+47 466 12 108
Adriannilsen3@gmail.com

Business model canvas – 101

En studentblogg

Business model canvas – 101

Da var det endelig litt tid for et skikkelig «KIF-tema» på denne bloggen, nemlig Alexander Osterwalder sitt rammeverk Business Model Canvas (BMC). Rammeverket favoriseres av mennesker verden over for generering av nye forretningsmodeller, samt kartlegge eksisterende modeller.  Det gir en praktisk og visuell tilnærming til arbeidet, som fremmer både kreativitet, forståelse og diskusjon. Mulig derfor også Innovasjon Norge anbefaler bruken av det.     

Hva er en forretningsmodell?

Det er mange oppfatninger og tanker rundt hva som ligger i begrepet forretningsmodeller, og det er heller ikke formålstjent å betrakte det som noe enstydig. Blant mange definisjoner der ute, er det i kontekst av tittelen på dette blogginnlegget passende å bruke Osterwalders definisjon. Der han viser til at en forretningsmodell beskriver rasjonalet bak hvordan en organisasjon skaper, leverer og holder på verdier (Osterwalder og Pigneur 2015, 14). Det er på mange måter et kart som gir oss en oversikt over en virksomhets strategi.  

Lerretet består av..   

Osterwalders rammeverk består tilsammen av ni byggeklosser som i et helhetlig perspektiv danner en gitt bedrifts forretningsmodell. I prinsippet kan man med disse ni byggeklossene designe og beskrive hvilken som helst forretningsmodell. Byggeklossene er henholdsvis kundesegment, verdiforsalg, kanaler, kunderelasjoner, inntektsstrømmer, nøkkelressurser, nøkkelaktiviteter, nøkkelpartnere og kostnadsstruktur.  

strategyzer.com

Disse ni klossene kan ses i snitt å dekke fire hovedområder på lerretet; Kunder, produkt, infrastruktur og økonomisk bærekraft. Vi kan se litt nærmere på hva som ligger i de ulike «byggesteinene» (Osterwalder og Pigneur 2015, 21-41);

Kundesegmenter viser til hvilke mennesker eller organisasjoner man ønsker og treff å betjene med sine produkter og/eller tjenester. Kunder er selvsagt kjernen i forretningsmodellen, og uten dem kan en ikke drive modellen.

Verdiforslaget beskriver årsaken til at kundene (som definert) velger deg fremfor konkurrentene dine. Dette er produktet/ tjenesten som tilbys for å skape verdi ovenfor et bestemt kundesegment.    

Kanaler viser hvordan virksomheten din når ut til og kommuniserer med segmentene for å levere verdiforslaget. Dette er virksomhetens berøringspunkt med kunden.   

Kunderelasjoner viser til hvilke relasjoner en virksomhet etablerer ovenfor de ulike segmenteneRelasjoner kan være alt fra mekaniske til personlige, og det har en stor påvirkning på hvordan virksomheten oppfattes.   

Inntektsstrøm viser til hvordan virksomheten generer penger fra kundesegmentene sine. Man kan tenke seg at om kundene er hjulene på bilen vi kaller forretningsmodellen, er inntektsstrømmen man generer fra de drivstoffet.

Nøkkelressurser beskriver rett og slett de mest betydelige ressursene som må være på plass for at forretningsmodellen skal gå rundt. Uansett type forretningsmodell kreves det ressurser som gjør det mulig å leverer verdiforslaget og generer inntekter.

Nøkkelaktiviteter viser de viktigste aktivitetene en må gjennomføre for at forretningsmodellen skal rulle. På lik linje som at det trengs et sett med ressurser, må man også utføre et sett med aktiviteter som er essensielt for at ting skal fungere som ønsket.  

Nøkkelpartnere viser til det nettverket som trenges for å drive modellen, med leverandører og øvrige partnere.

Kostnadsstrukturen er kostnadene som en pådrar seg i forbindelse med å drive forretningsmodellen. Dette er enkelt sagt de viktigste kostandene som oppstår i regi av øvre byggeklosser.  

Ta lerretet i bruk   

Canvaset kan enkelt lastes ned via Strategyzer sider og fylles ut. Men det anbefales sterkt å tegne det opp på et whiteboard eller et stort ark. Slik at man tilrettelegger for en felles diskusjon rundt modellen, uavhengig om man kartlegger en eksisterende forretningsmodell eller konstruerer en helt ny. På denne måten kan man bruke Post-it-lapper eller en tusj mens man har en diskusjon gående med sine partnere, kolleger eller hvem det måtte være (Osterwalder og Pigneur 2015, 43).    

flickr.com

En rask utforming med Netflix som eksempel

Med tanke på at dette innlegget er skrevet som en del av modulen digital økonomi og forretningsmodeller, er det passende å illustrere lerretet gjennom et plattformselskap. Under har jeg satt Netflix inn i modellen. Dette er snarere en lett implikasjon av lerretet, mer enn en reel analyse av deres forretningsmodell og kun ment for å illustrere bruken av BMC.  

Kundesegment

Netflix henvender seg til massemarkedet for streaming av filmer og serier. Deres verdiforslag, distribusjonskanaler og deres relasjoner mot kundene er alle siktet mot massemarkedet. Men de betjener også bedrifter som ønsker å bruke deres produksjoner til markedsføringstiltak, som produktplassering.  Det er selvsagt en rekke segmenteringskriterier vi kan definere her, men jeg holder det enkelt.

Verdiforsalg

Verdiforslaget til Netflix er å tilby et bredt utvalg av film og serier av interesse uansett hvor du er (med nett). Her er det individuell tilpassing, tilgjengelighet, anvendelighet og pris som er stikkord.

Kanaler  

Netflix er en plattform for streaming av film, med dette leverer de sine verdiforslag gjennom sine applikasjoner som nå dekker de fleste enheter – telefoner, nettbrett, smarte Tver mm. Samt gjennom sitt nettsted.  

Kunderelasjoner

Man kan skille mellom mange kategorier av kunderelasjoner som kan eksistere parallelt i en virksomhets relasjon til de ulike segmentene. Relasjoner bidrar både til kundeanskaffelse og kundebevaring (Osterwalder og Pigneur 2015, 29).

Det kan trekkes frem spesielt fire kategorier hos Netflix; selvbetjening der de nødvendige midlene er stilt til rådighet for kunden, automatisert kundebehandling gjennom hjelpesenteret deres, og en personlig bistand der man direkte kan ta kontakt. Videre er også samskaping essensielt gjennom feedback-mekanismer, dette bidrar selvsagt godt til nettverkseffekter som du kan lese mer om i dette innlegget.  

Inntektsstrømmer 

Netflix generer inntekter hovedsakelig fra abonnementsavgifter, de selger løpende adgang til sin tjeneste. Plattformen produserer også eget innhold, her reklameinntekter forekommer.

Nøkkelressurser

Selve plattformen bestående av software og dens algoritmer er nøkkelressurser for Netflix, da dette er selve tjeneste. Med dette blir innhold svært essensielt for å holde plattformen aktuell. Videre er data fra brukerne for å «mate» anbefalingsalgoritmene uhyre viktig for å levere verdiforslaget. Vi ser dermed at både fysiske ressurser som selve distribusjonsnettverket deres og immaterielle ressurser som opphavsrett rundt innhold og data er av viktig karakter.

Nøkkelaktiviteter

For plattformeraktører som Netflix er det en forutsetning med brukere, og en forutsetning at plattformen deres hele tiden er aktuell for disse brukerne. Stadig oppdatering og forbedring av plattformen, samt innsamling av data og analyse av denne dataen er nøkkelaktiviteter for Netflix. Det dreier seg om plattformstyring og plattformmarkedsføring. 

Nøkkelpartnere

Virksomheter knytter allianser for å få mest mulig ut av forretningsmodellene sine, redusere risiko eller skaffe ressurser (Osterwalder og Pigneur 2015, 37).  Spesielt «skaffe ressurser» er betinget i forretningsmodellen til Netflix. Allianser med rettighetsinnehavere som filmselskaper er avgjørende for innholdet på plattformen.

Kostnadsstruktur

Kostnader forbundet med forretningsmodellen knytter seg stort til utvikling av plattformen, rettigheter til innholdet og egenproduksjon.  I all hovedsak kan forretningsmodellen til Netflix betegnes som en kostnadsbasert forretningsmodell, der det prøves å holde en slankes mulig profil. Men de er også svært opptatt av verdiskaping, der de skreddersyr sin tjenesteyting og må derfor også betraktes som en verdibasert modell.

Implikasjon

Netflix er i all hovedsak et verdinettverk, i likhet med andre plattformbaserte aktører. Verdikonfigurasjoner og forretningsmodeller henger i prinsippet nært sammen. Jeg definerte oppgaver som markedsføring og plattformstyring som nøkkelaktiviteter for Netflix sin forretningsmodell, noe som vi også ser igjen som hovedaktivitetene i verdinettverket. Mens nøkkelaktiviteter for en typisk produksjonsbedrift, la oss si Porsgrunds Porselænsfabrik, vil være knyttet til logistikk (utgående og inngående), produksjon mm. Som igjen er hovedaktiviteter i den rene verdikjeden. 

Slike fellestrekk mellom forretningsmodeller og verdikonfigurasjoner kan sees å gjelde hele infrastruktur-delen av lerretet. Mens verdikonfigurasjoner gir oss innsikt om hvordan en verdiskapingsprosess ser ut, går forretningsmodeller dypere til verks. Den kartlegger prosesser og ressurser som må til for å tjene penger. Om du er mer interessert i verdikonfigurasjoner (dette er tross alt 1-0-1), les gjerne innlegget til min gode studiekamerat Christoffer. Det er gode innsikter å ha når en enten former nye forretningsmodeller eller kartlegger gamle, spesielt i kombinasjon med forståelse for selvforsterkende vekst ved digitale tjenester.

Til sist..

Avslutningsvis er en forretningsmodell noe som justeres i takt med tiden, og viser hvordan en forretningside skal realiseres og «melkes». Det er et dokument som hjelper deg å kommunisere ideen din i møte med investorer og øvre interessenter. BMC kan hjelpe prosessen godt i gang. Videoen under er mulig den enkleste og mest innholdsrike om tematikken. Takk for følge!

Øvre kilder:

Altinn. Forretningsmodell. Lesedato 27. Januar 2020: https://www.altinn.no/starte-og-drive/starte/for-oppstart/forretningsmodell/

Innovasjon Norge. Hvordan lage forretningsmodell. Lesedato 27. Januar 2020: https://www.innovasjonnorge.no/no/verktoy/verktoy-for-oppstart-av-bedrift/hvordan-lage-forretningsmodell/

Stabell, Charles B. og Øystein D. Fjeldstad. 1998. «Configuring value for competitive advantage: On chains, shops, and networks.» Strategic Management Journa

Osterwalder, Alexander og Yves Pigneur. 2015. Business Model Generation: En håndbok for nytenkere, banebrytere og opprørere. Oslo: Gyldendahl akademisk.

 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *