+47 466 12 108
Adriannilsen3@gmail.com

Hvordan kan en liten bedrift med mindre ressurser omforme et helt marked?

En studentblogg

Hvordan kan en liten bedrift med mindre ressurser omforme et helt marked?

Gjennom Disrupsjon.

Ny teknologi endrer samfunnet vi lever i, på godt og vondt. For å berøre overflaten forandrer teknologi måten vi sosialiserer oss, den tvinger staten til å tilpasse juridiske forhold og gjør at velfungerende bedrifter må radikalt forandre sine forretningsmodeller for å overleve. I den første modulen av kurset skal Professor Arne Krokan geleide oss gjennom Digital økonomi og forretningsmodeller. Tematikken i den første uken har omhandlet utvikling av ny teknologi, og de mulighetene og utfordringene som medfølger. 

Med mitt første blogginnlegg ønsker jeg å gi en overordnet beskrivelse av disruptive innovasjoner. Teorien kan være med på å forklare hvordan og hvorfor de største av de største har kommet til tronen, og hvordan små bedrifter kan omforme store markeder. I boken Nettverksøkonomi (2013) tegner vår foreleser, Arne, et bilde av overgangen fra industrisamfunnet til det digitale nettsamfunnet ved at vi sitter på toget med alle våre «Gadgets». Noen hører på musikk, andre streamer en film, og en annen har et telefonmøte. Det er høyst sannsynlig at de som hører på musikk gjøre dette via Spotify, de som ser film gjør dette via Netflix, og personen som har et telefonmøte gjør dette via Skype. Spotify, Netflix og Skype er kroneksempler på disruptive innovasjoner. De har endret hvordan vi alle konsumerer musikk, film og måten vi kommuniserer på.   

Teorien om Disruptive innovasjoner

I 1995 presenterte Clayton M Christensen teorien om disruptive innovasjoner. Nøkkelen til å forstå teorien er og forstå to ulike typer av innovasjoner, to ulike måter teknologien utvikles på. Først og fremst har man det Christensen betegnet som «Sustaining innovation», en kontinuerlig forbedring eller som jeg liker å kalle det «hverdagsinnovasjoner». Eksemplene er her mange, men forståelsen er lett å fatte gjennom å se på utviklingen av Iphonen.  

Kilde: Iphonelife.com

Aktører, som Apple i illustrasjonen, utvikler hele tiden sine produkter gjennom å by på bedre ytelse, oppgraderinger og ved legge til nye funksjonaliteter. Eksempler på dette er et litt bedre kamera, større lagringsplass mm. Et viktig poeng er at slike kontinuerlige forbedringer av teknologi skjer i favør til eksisterende brukere. Aktører som gjør dette vil da bevege seg lengre bort fra massemarkedet, og nærmere et «high-end»-segment gjennom «overshooting» av sine produkter og tjenester. Produktene blir for kompliserte og/eller for kostbare. Det er typisk store og etablerte aktører som driver med denne formen for konstant teknologisk forbedring, og dette kan forklare oss hvordan en liten entreprenøriell bedrift kan omforme et helt marked (Anthony 2008, 2-6).

Når etablerte aktører fokuserer på å forbedre deres produkter og tjenester for deres mest krevende og profitable kunder, overskrider de behovene til noen segmenter og ser mer eller mindre bort i fra andres. Aktører som begir seg ut på disruptiv vekst retter sin innsats mot disse segmentene, med ofte særs annerledes, mer passende løsninger og ofte til en lavere pris (Christensen, 2005). Disruptive innovasjoner prøver med andre ord ikke å introdusere et bedre produkt eller en bedre tjeneste til allerede eksisterende kunder. De forstyrrer isteden marked med å introdusere innovasjoner som er gode nok. Der det tilbys teknologier som har andre goder, typisk enklere, mer beleilige og mindre kostbare – som appellerer til mindre krevende kunder og/eller helt nye kunder.     

Disrupsjon viser med andre ord til en prosess, der det som tilbys absolutt ikke er optimalt fra start. Så fort en disruptiv teknologi har fått fotfeste i et nytt eller i lav-enden av et marked, begynner en forbedringssyklus. Vi kan si at slike teknologier begynner i andre enden av skalaen, ved «Undershooting», og de appellerer ikke til brukere av de etablerte aktørenes teknologier. Grunnet forbedringssyklusen stiger kvaliteten, og etterhvert vil disse kundene også adoptere den disruptive aktørens produkter og tjenester.     

Et etablert eksempel som virkelig illustrerer prosessen er AirBnbs suksesshistorie. AirBnb ble lansert i 2008 av Brian Chesky, Joe Gebbia og Nathan Blecharczyk. Det var en design-konferanse i San Francisco, og kameratene så muligheten til å tjene noen ekstra kroner ved å leie ut soveplasser for en rimelig penge. De lagde en enkel hjemmeside, kjøpte et par luftmadrasser og innredet loftet sitt.  AirBnb, eller Airbedandbreakfast.com som var deres domene på denne tiden, var «bare» en enkel plattform som koblet mennesker som trengte et sted å sove, med tilfeldige mennesker som hadde litt ekstra plass. En typisk low-end løsning.

Selv om vi nå vet hvilket eventyr Airbnb har blitt, var det i 2009 umulig for den globale hotellnæringen å forutse at en luftmadrass-startup noen år senere skulle skape usikre framtidsutsikter og være verdsatt til 31 milliarder dollar. Dette er altså kreftene av disrupsjon.  

New-marked vs. low-end disrupsjon

Disruptive innovasjoner starter i all hovedsak i to ulike markeder; Low-end eller New-marked. Reglen er relativt rett frem; Om den disruptive veksten ikke tar utgangspunkt i en av disse strategiene, er det heller ingen disruptiv innovasjon.

Innovasjoner som tar røtter i det originale eller det «mainstreame» verdinettverket kalles low-end disrupsjoner. AirBnb, som nevnt, er en klassisk low-end disrupsjon. Her skapes det ikke et nytt marked, men det er en lav-kost forretningsmodeller som vokser grunnet at de tar de minst attraktive kundene fra de etablerte aktørene i det gitte markedet (Christensen 2003, 46). AirBnb presenterte rett og slett en enklere og billigere løsning som løser jobben rundt overnatting.

Når det kommer til new-marked disrupsjoner sies det at disse konkurrerer med ikke-brukere, fordi disse produktene og tjenestene er så lette å bruke og rimeligere å eie. Dette gjør at nye grupper med mennesker begynner å eie og bruke de, og det skapes altså nye verdinettverk (Christensen 2003, 45). Lav-kost flyselskapet Southwest Airlines kan kategoriseres som en New-marked disrupsjon. De ville treffe kunder som tidligere ikke hadde benyttet seg av fly, mennesker som kun hadde brukt bil, buss og tog. Dog har det blitt argumentert for at dette er en hybrid disrupsjon.

Til tross for at new-marked disrupsjoner konkurrerer med ikke-brukere i deres eget verdinettverk, er det slik at når ytelse blir bedre, blir de gjerne gode nok til å trekke kunder ut av deres originale verdinettverk over til det nye. Altså̊ innovasjonene invaderer ikke her «mainstreame» markeder (som gjøres ved en low-end disrupsjon), men de trekker kunder ut av det «mainstreame» verdinettverket over til det nye.

Kilde: The innovators Solution

Modellen ovenfor tar for seg fremveksten av disruptive innovasjoner. Den bakre dimensjonen – tid og ytelse – viser til disrupsjon gjennom en low-end-strategi. De rød-linjene tar for seg markedet, henholdsvis high-end markedet, massemarkedet og low-end markedet. Den sorte linjen viser til de etablerte aktørenes innsats med «sustaning innovation», og med dette beveger de seg stadig mot high-end markedet. Den blå linjen tar for seg low-end disrupsjon. Som vi ser starter denne aktøren i den nedre delen av markedet med «undershooting», og stadig jobber seg mot massemarkedet. Fremveksten av Airbnb følger modellen, der de begynte med enkle luftmadrasser og har siden jobbet seg opp i massemarkedet (Christensen 2003, 43).   

Den nærmeste dimensjonen – ulik måling av ytelse og tid – representerer nye kontekster for konsumering (og konkurranse), altså nye verdinettverk gjennom en new-marked disrupsjon. Disse består av nye kunder som tidligere manglet finansielle midler eller ferdigheter til å kjøpe og forbruke, eller situasjoner der produktet ikke kunne brukes. Dette blir muliggjort gjennom forbedringer i enkelthet, kostnad og/eller portabilitet (Christensen 2003, 44).

Ukens lesetips

Teorien om disruptive innovasjoner har blitt veldig utbredt, men med denne «berømmelsen» har også teorien blitt misforstått av mange. Ordet «disrupted» blir slengt rundt som ett inn-ord, uten at de som bruker det helt vet hva som menes med det. I artikkelen » What is Disruptiv innovation?» (2005) tar Christensen opp denne tematikken og argumenterer blant annet for at Uber ikke er disruptivt. Teorien har mange elementer som ikke fikk plass i mitt «korte» blogginnlegg, så artikkelen anbefales på det sterkeste. God lesning!

Øvre Kilder: 

Anthony, D. Scott M. fl. 2008. The innovators Guide to growth. 1. Utg. Harvard Business Review press.

Christensen, Clayton M. m.fl. 2015. «What is Disruptive Innovation?» Harvard Business Review, Vol. 93 Issue 12.

Christensen, Clayton M. m.fl. 2003. The innovators Solution. Harvard Business Review press.

 

One Response

  1. […] mitt første innlegg på denne bloggen ga jeg en introduksjon til Clayton M. Christensen teori om Disruptive […]

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *